最近在创业，对于“长期主义”和“价值创造”有了更多理解。
上一篇文章关于产品的退市管理，今天聊聊复盘。
退市管理和复盘都是“长期主义”，甚至属于吃力不讨好的事项，但是“价值”很大。

我们对于复盘都不陌生，但是很多人在做的“复盘”更像是“总结”。二者的区别：

总结更像是对过去的记录，复盘是对未来的投资。
复盘更全面、更深刻，参与的人员更多，也更加严肃。
复盘是要把经验沉淀为能力，犯过的错误下次要避免，做得好的要固化，作为后续新品上市的基线参考。把过去的成功，都转化为新的基线。

二者的区别是，总结是在记录“发生了什么”，复盘是在整理“为什么发生”和“下次怎么更好”。

道理大家都懂，但身边很少有把复盘做好的，我自己亲身经历的也只有个位数。

为什么做不好复盘？首要一个因素就是团队是否有"心理安全感”，复盘过程中并不总是鲜花和掌声，更多的是需要摊开数据、承认自己的能力不足、判断有偏差。
这有点反人性，且需要组织和集体的氛围，这个前提，就做不好复盘。

做得不好的项目，复盘会开成了“甩锅大会”：
产品怪销售卖不动，销售怪营销没声量，营销怪产品没竞争力。
更糟的，直接开成了“批斗会”。
没人讲真话，大家都报喜不报忧，问题被掩盖，风险被拖延，等到爆发时已不可收拾。

还有更糟糕的：成功项目的复盘，往往比失败项目更难做。
因为做得好的项目，复盘会开成“表彰大会”：
营销说自己的传播打得好，销售说自己的渠道铺得深，产品说自己的定义够精准。
都从成功的蛋糕上切一块。
可一个项目的成功往往是体系融合的结果，单一环节不足以解释。
这种“抢功式复盘”，对下一款产品毫无帮助。
每个人都能找到理由证明自己的贡献，越是成功的项目，越要刻意去找做得不够好的地方。
而且要深刻。

复盘的参与对象要广，产品、营销、财务等领域的代表都要参加，从不同视角分析业务的达成情况、差距、可改进之处。

还有一点容易被忽视的：要把复盘做到位，日常操盘就得做到过程可视化。

过程可视化，是说操盘计划透明，问题和风险看得见，关键决策有评审记录。
不是靠回忆，而是有随时能调出来的文档，可回溯是谁做了什么、交付了什么。
通过操盘方案的“文档化”管理，从制定到落地实施，形成可复盘的数据，找到操盘提升的优化措施。
只有这样，才能形成基线，才能把经验带到下一场仗里。
所以功夫还是在平时。

复盘说起来不难，做起来不容易，它考验的是大家能不能面对结果、面对自己。

产品生命周期的「复盘」